Где диагностическая карта купить с доставкой

Лиддл определил этот подход как единственный реально возможный механизм, в то время позволяющий реализовать продуктовую стратегию компании: «Проблема была не с бизнес-моделью. Когда мы только создавали Metaphor, стандартов не было, и поэтому у нас был единственный выбор — изготовлять систему полностью, то есть поступать точно так же, как и все остальные в то время. Теперь ситуация другая. Кроме того, этот вид продукта нельзя было продавать на розничном уровне. Единственной возможностью его продаж было использование подготовленных продавцов. В то время никаких пакетов программного обеспечения не было, и нам самим приходилось изготавливать наше оборудование».

Хотя объяснения Лиддла кажутся вполне убедительными, многие аспекты условия, в которых действовала тогда Metaphor, напоминают те же самые, с которыми столкнулась Adobe. В 1983 г., когда Уоарнок и Гешке уходили из PARC (а это было через год после ухода Лиддла и Массаро), у них также не было стандартов для шрифтов, чтобы на основе математики получать компьютерные символы на лазерных принтерах. Не было и очевидного способа дистрибьюции такого продукта. Как отмечалось ранее, первоначально Adobe также планировала создавать систему целиком сама. Ее сеть ценности пришлось формировать фактически с нуля. Уорнок и Гешке уверены, анализируя тогдашнее положение в ретроспективе, с высоты сегодняшнего дня, что они не добились бы успеха, если продолжали бы действовать на основе первоначального плана. Они знали о положении дел в Metaphor и полагали, что она приняла этот подход в результате своего опыта работы в Xerox. По словам Джона Уорнока, «Metaphor взяла бизнес-модель Xerox с собой». Узнайте где диагностическая карта купить с доставкой.

Это, возможно, была ошибка. Несмотря на инновационную технологию и потенциально мощное ценностное предложение, Metaphor не добилась большого коммерческого успеха, как многие другие компании, отпочковавшиеся от PARC. Ей удавалось сохраняться с 1982 до 1991 г., когда ее приобрела IBM, однако ее финансовые показатели на тот момент были очень скромными, и она напрасно истратила огромное количество венчурного капитала. Хотя сумма, которую IBM заплатила за нее в 1991 г., была конфиденциальной, она оказалась меньше всех сумм средств, инвестированных в Metaphor. Хотя, несомненно, существует множество объяснений таких низких результатов Metaphor, видно, что ей не удалось по-другому воспользоваться бизнес-моделью Xerox, особенно в сравнении с сетью ценности, которую Adobe создала для своей технологии шрифтов. Неспособность Adobe добиться успеха, по-видимому, не связана с недостатками технологии. Скорее ее печальная судьба объясняется неспособностью отыскать модель, которая бы выявила скрытую ценность, имевшуюся у этой технологии.